도달하고자 하는 목표와 그 목표를 헷갈리게 하는 돈

큰 기업들은 새로운 시작을 할 때 어느정도 신규사업의 안정기에 대한 유예기간이 있습니다

 

신규상품을 고객에게 홍보하고 상품도 판매하는 사이트를 구축했다고 봅시다

각종 이벤트로 고객들도 불러모으고, 새로운 상품을 다양한 소구를 통해 판매하기 위해 노력하게 됩니다

한달, 두달 시간이 지나면서 잘못되었던 부분은 수정이 되고, 거의 없던 매출도 점점 발생하기 시작합니다

일정 기간이 지나도 원하는 수준의 실적을 달성하지 못할 경우, 새로운 투자를 할 것인지, 그 상태에서 Drop 할 것인지에 대해 의사결정이 이루어집니다

 

이제 막 사업을 시작한 스타트업에 위의 스토리 중 최소한의 기간으로 줄여야 하는 부분은 무엇일까요?

그것은, 바로 사업의 안정기까지 걸리는 시간입니다

 

재벌 2세가 자비를 털어서 여유있게 시작하는 비즈니스가 아니라면, 스타트업들은 항상 돈이 모자란 상태입니다

사업초기 운 좋게 엔젤투자 등을 받는다고 해도 1~2억 정도가 대부분입니다 (물론 엔젠투자의 규모는 이것보다 작은 경우가 많습니다)

 

비즈니스를 같이 시작하기로 결정한 파트너들은 어느정도 리스크를 감수하고 최소한의 월급만으로...때로는 전혀 돈을 받지 않고도 일하는 경우가 있습니다

하지만 일을 하기 위해서 사람을 뽑고, 사무실을 운영하고, 샘플을 만들고, 홈페이지를 만들고 하다보면 돈이 듭니다

Operation Cost 라고 하는 운영비입니다

 

 

 

 

스타트업들이 이 규모를 줄이기가 참 쉽지 않다고 생각이 됩니다

이제 막 시작하는 스타트업들은 직원들이 많아봐야 1~2명인 경우가 꽤 되기 때문이지요

이미 Cost 의 규모가 최저치인 겁니다 더 줄일 게 없는 상황이지요

 

이런 상황이 되면 창업자는 생각이 많아집니다

 

"내가 원하는 사업은 이런이런 의미를 가지고, 이러저러한 방식으로 이렇게 운영해야지" 라고 생각을 하지만,

"지금 당장 직원 월급 주려면 그러한 사업의 비전과 상관없이 뭔가 돈이 들어오는 일을 해야만 합니다"

 

이 두가지 일이 같은 방향으로 흘러갈 수 있으면 참 좋을텐데, 현실적으로 그렇지 못한 경우들이 더 많을 것 같습니다

 

 

 

Business Model 자체를 실행할 경우 바로 돈이 되는 경우는 축복받은 경우입니다

대부분의 경우는 사업을 안정화 시키기 위한 시간이 필요하지요

 

이러한 상황에서 조금만 방향을 잘못 잡으면, 애초에 하고자 했던 목적지와 전혀 다른 곳으로 사업이 흘러가 버릴 수가 있습니다

 

Business Model 이라는 것 자체가, 기존의 사업구조를 Twist 하여 기회를 찾아낸다던가, 또는 전혀 없던 시장을 새로 만들어내던가 하는 방식을 통해서 결국은 돈을 벌고 수익을 창출하는 구조를 만들어 내는 것이기 때문에 궁극적으로 그 핵심 아이디어 또는 Resource 는 돈이 되는 것입니다

 

그리고, 그 아이디어/Resource 는 하고자 하는 Business Model 과 다른 방식으로 돈을 벌어들일 수도 있습니다

다만, 그런 방식을 잘못 사용하면 단발성으로 사업 아이디어가 죽어 버리거나, 기대수익이 더 작아지는 Risk 가 있게 되지요

그런데 신기하게도 대부분의 경우 이런 즉각적인, 단발성인 BM 들은 즉시 돈이 되는 방식입니다

 

창업자들은 고민하게 되지요

지금 당장 돈을 벌 수 있는 방법이 있는데, 그것을 하지 않고 처음 생각했던 BM 을 고수해야 하는가?

지금은 단발적인 방식으로 돈 좀 벌어서 Cash Flow 돌게 하고, 나중에 BM 에 따라서 다시 구축하면 되지 않을까?

 

개인적으로는 돈을 버는 일은 다른 아이디어를 찾아보는 것이 좋지 않을까 하는 생각입니다

물론, 위에서 이야기 한 것처럼 하고자 하는 BM 과 지금 당장 돈을 벌 수 있는 방법이 Align 이 잘 된다면 그건 다른 상황이지요 (축복입니다 ^^)

 

왜 그렇게 생각하는지 예를 들어 봅시다.

 

국내에 진입해 있지 않은 해외 브랜드를 국내에 도입하려는 BM 을 고려하고 있다고 합시다

해당 브랜드는 국내에 인지도가 별로 없기 때문에 브랜드를 알리고 컨셉을 구축하는 어려운 작업이 기다리고 있습니다

Operation Cost 는 오늘부터 당장 지불되고 있습니다

 

그러던 와중에 어떤 업체에서 그 브랜드 좀 사용해서 상품 만들 수 있을지 Brand Licensing 에 대한 제안이 들어옵니다

고급 Quality 를 기반으로 조금은 비싼 가격대로 포지셔닝 하려고 생각하고 있는데, 약간 Low Price Channel 에서 판매 제의가 있습니다

 

어떻게 해야 할까요?

 

국내에서 해당 BM 의 인지도와 컨셉이 구축되기도 전에, 브랜드 Licensing 을 하여 시장에 해당 브랜드를 달고 컨셉없는 상품이 돌아다니고, Low Price Channel 을 통해 상품이 고객에게 인지되고 나면 그 브랜드로 처음 기획했던 High Quality 컨셉으로 사업을 운영할 수 있을까요?

 

어렵겠지만, 이런 상황에서는 다른 브랜드 또는 아이템을 통해서 돈을 벌 수 있는 기회를 찾아야 할 것 같습니다

그게 아니라면, 파트너들의 개인 역량을 활용해서 알바라도 해서 Operation Cost 를 해결하고, 사업은 처음 생각대로 밀고 나가야 하는게 맞지 않을까 합니다

 

사업의 Core 를 활용해서 엉뚱한 곳에 써버리면, 실제 Business 에 제대로 써먹지도 못하고 장사 접어야 하는 상황이 올 지도 모릅니다

 

얼마 전 프라이머 권도균 대표님의 글 중, 이러한 상황과 관련된 그을 본 적이 있어 공유합니다

 

 

[용역, 할 것인가 말 것인가?]   IT분야 스타트업들은 ‘용역을 해야 하나 말아야 하나’ 의견이 분분하다. 용역 때문에 본래 하려던 일을 하지 못해 회사가 실패했다면서 용역은 절대로 하면 안 된다고 한다. 용역에 한번 발을 들이면 계속 끌려 들어가 벗어 날 수 없는 개미지옥이라고도 한다. 일리가 있는 말이다. 회사를 유지하기 위해 용역을 해야 하는지의 질문은 마치 ‘가장이 가족의 생계를 위해 직장에 나가야 할까’라는 질문과 같다. 회사 제품이나 서비스로 매출이 없으면 용역을 통해 돈을 벌어야 한다. 내가 창업한 회사도 초기 2~3년간은 용역으로 유지했다. 심지어 다음커뮤니케이션의 창업자들은 외부 강의를 하고 받은 강사료를 보태 직원 급여를 지급했다고 한다. 용역을 하되 의미를 잘 알고 하자. 용역의 첫째 목표는 돈이다. 좋은 관계를 맺어두면 나중에 도움이 된다는 말이나, 이번에는 싸게 하고 다음 용역에서 보상한다는 말, 그룹 전체에 뿌린다는 말, 전략적 제휴 같은 이야기에 속아 이번 프로젝트 단가를 맞바꾸지 말라. 스타트업의 비전이 다음 번에 더 높은 가격의 용역을 다시 ‘수주’하는 건가? 혹은 다음번에 더 높은 가격의 용역을 ‘거절’하는 것인가? 6개월 열심히 용역으로 돈을 벌어, 1년 동안 회사의 제품·서비스 개발과 마케팅에 집중하는 것이 목표다. 이번 용역이 마지막이라고 생각하라. 둘째 목표는 경험과 전문성이다. 가능하면 우리의 제품과 서비스와 연관된 분야의 용역을 하라. 용역 후 소스 코드를 다 줘도 괜찮다. 대기업이 그것만 가지고 우리의 경쟁자가 될 수 있으면 우리에게 용역을 맡기지도 않았을 것이다. 스타트업은 핵심 기술, 아이디어는 있어도 시장 경험이 부족하다. 용역 발주처의 깐깐한 요구와 유지보수 과정을 통해 생각하지 못했던 기능과 성능의 향상을 경험할 수 있다. 직원들도 남의 돈으로 훈련하는 좋은 기회다. 눈도 넓어진다. 중요한 시장의 필요도 발견하기도 한다. 셋째는 용역도 기업 간 거래(B2B) 비즈니스의 한 분야다. 전문성을 가진다면 이 분야의 사업도 대박은 아니지만 지속 가능한 사업분야 가운데 하나다. 용역의 기회를 십분 활용하라. 돈도 벌고, 직원 교육도 시키고, 제품도 개발하고. ‘일타삼피’의 기회가 아닌가?   [용역의 늪을 조심하라]   용역을 해도 된다고 했지만 용역의 끝이 좋지 않은 회사들이 참 많다. 용역의 늪, 개미지옥에 빠지기 때문이다. 용역의 과정을 통해 회사의 목적과 체질이 바뀌게 된다. 용역은 더 큰 용역의 유혹을 부른다. 직원이 적으면 단독 수주를 하지 못하거나, 병·정과 같은 약자의 위치에 선다. 재하도급을 받으면 돈은 적고 일은 많다. 실력 있는 팀은 일감이 점점 많아져 용역으로 쉽게 돈을 벌어 안주하려는 유혹을 받는다. 여기가 갈림길이다. 용역 자체의 경쟁 논리에 빠진다. 더 큰 용역을 수주하기 위해 직원을 늘리고, 이미 늘어난 직원을 먹여 살리기 위해 다시 용역을 찾아다니는 악순환의 고리에 들어간다. 사업을 시작할 때의 목적은 잊어버리고, 조직을 유지하고 먹고사는 일이 목적이 된다. 조직과 일의 목적이 이웃이나 고객에게 있지 않고, 나 혹은 조직 자체의 존립이 된 조직은 부패한다. 좋은 직원들은 회사를 떠난다. 이젠 좋은 조건의 용역을 얻을 기회도 잃고 싼 용역으로 회사를 유지해야 하는 상황으로 전락한다. 많은 스타트업이 이 수렁에 빠져 허덕이는 것을 본다. 몇 년 지나면 상당수의 직원에 수억원의 부채까지 머리에 이고 수렁에 빠져 있다. 안타깝다. 사업 수완이 좋아 용역을 통해 상당한 돈을 벌어 수십 명의 직원을 고용한 스타트업도 가끔 있다. 이들 역시 용역의 한계를 알고 신규사업팀을 두고 자체 제품을 개발해 미래를 준비한다. 신규사업은 그것이 주력이 아니면 회사의 관성을 바꾸지 못하고 실패한다. 델컴퓨터 창업자 마이클 델이 당시 95%의 매출이 일어나는 오프라인 PC유통 사업을 접겠다는 결정을 한 후에야, 온라인 PC유통 신규사업을 성장시킬 수 있었고 세계적인 회사가 되었다. 델과 같은 결단 없이 신규사업팀이 창업자 대신 회사를 용역에서 건져 살려줄 것으로 기대하지 말라. 그렇다면 거듭되는 용역의 기회를 그냥 버려야 하나? 아니다. 직원을 늘리지 않는 범위에서 말도 안 되는 높은 단가를 부르며 거절하라. 혹시 말도 안 되는 단가로도 수주가 된다면 잠시 외도해 총알을 든든히 채우고 돌아오는 것도 나쁘지 않다. 그러나 돈맛에 취하지 말고 반드시 원대복귀하라.